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Principes de management

Les principes de management ont été élaborés de manière participative avec les cadres supérieur-e-s de l’Etat de Fribourg. Ils ont comme but de fixer les orientations en termes de management à l’Etat, permettant de guider les managers et leurs équipes dans l’accomplissement de leur mission.

Agilité, orientation citoyen-ne-s et durabilité

Dans son programme gouvernemental 22-26, le Conseil d’Etat a déjà fixé trois valeurs fortes qui donnent le ton :

Charte Principes de management

Avec un monde en constante évolution, complexe, aux changements aussi rapides qu’imprévisibles, il est nécessaire que les organisations s’adaptent et trouvent des solutions, notamment dans leur management. Dans cette optique, le Conseil d’Etat fribourgeois a validé le 6 juin 2023 des principes de management. Les objectifs de ces principes de management sont :

  • Donner un cadre commun et guider l’organisation dans l’accomplissement de sa mission
  • Mieux répondre aux besoins des citoyen-ne-s
  • Concrétiser les valeurs à travers l’émergence d’une culture managériale commune
  • Renforcer le sentiment d’appartenance 

Les principes de management s’appuient également sur des axes de la politique RH déjà validée par le CE, en particulier l’axe 1 « Etablir une culture orientée service au public » et l’axe 3 « Soutenir l’encadrement ».

Les principes de management ont été rédigés de manière suffisamment large pour pouvoir s’appliquer aux différents environnements et que les unités administratives puissent se les approprier en fonction de leur propre réalité. Il s’agit avant tout d’un état d’esprit. Les principes de management constituent une grille de lecture donnant des orientations sur la manière de travailler.


Cette page a été créée dans le but de servir de guide dans l’application des principes, chacun-e pouvant y sélectionner les éléments en fonction de ses besoins.


Pour chacune des valeurs (agilité, orientation citoyen-ne-s et durabilité), quatre principes ont été identifiés. On trouve pour chaque principe des pistes pour concrétiser leur application au quotidien. Les mesures proposées sont des exemples. Elles ne sont pas exhaustives et peuvent être complétées.

I. Agilité

Capacité à répondre au changement, à modifier les méthodes de travail, les façons de penser et de fonctionner afin d’évoluer vers un modèle plus flexible et réactif aux besoins de la population. 

Dans un monde complexe, qui évolue rapidement et dans lequel une multitude d’éléments viennent s’imbriquer, l’agilité est devenue indispensable.  L’agilité ne signifie pas improviser et changer d’avis en permanence mais constitue un état d’esprit et des pratiques managériales qui permettent de s’adapter aux circonstances tout en maintenant le cap fixé. 

    1. Sens

    Fédérer autour d’une vision partagée et donner des orientations .

    Le monde d’aujourd’hui exige capacité d’adaptation et rapidité de réaction. Cela vaut aussi pour l’administration. Cela n’est possible que si chaque membre de l’équipe connaît le cap ainsi que son rôle dans la poursuite des buts à atteindre afin de pouvoir agir de manière autonome au regard des orientations données.

    • Elaborer une vision pour son UA, section ou secteur et la décliner en stratégie et en objectifs stratégiques à chaque niveau. Pour commencer, il s’agit de déterminer sa raison d’être (la mission) puis, au travers d’une vision, ce que sera l’entité dans quelques années en tenant compte du contexte. La vision doit être formulée de manière simple et donner envie. Il est vivement recommandé d’impliquer les collaboratrices et les collaborateurs dans les travaux menant à la vision afin que chacun-e puisse apporter son savoir, s’y reconnaître et que la vision reflète les valeurs communes. Sur cette base, il s’agit de déterminer la stratégie, soit le chemin qui mènera à réaliser la vision. Chaque domaine d’activité est concerné et la stratégie doit donc être déclinée en objectifs pour chaque domaine d’activité à tous les niveaux. Les objectifs doivent être formulés clairement afin que toutes et tous puissent les comprendre et fonctionner de manière autonome. Cela présuppose que chacun-e dispose des éléments de contexte nécessaires pour que les décisions puissent être prises au niveau le plus bas possible.  
    • Communiquer la vision, la stratégie et les objectifs à tout le personnel. Chaque membre de l’équipe, quel que soit son niveau hiérarchique, doit connaître la vision et son rôle dans le chemin menant à la vision. La communication peut se faire à divers moments de l’année, par différents canaux (communication devant toute l’équipe, face à face, communications par e-mail, intranet, newsletters, vidéo, chartes, flyers, affiches, autres supports visuels etc.). Il est important de diffuser le message et d’informer régulièrement sur l’état des travaux, les réalisations, les succès, les éventuelles adaptations etc..
    • Expliquer, reconnaître et valoriser le rôle de chacun-e dans la poursuite des objectifs. En fixant des objectifs individuels et/ou d’équipe, le processus Objectifs, Développement et Evaluation (ODE) permet à la fois d’aligner l’action de chacun-e à la vision de l’entité et de de reconnaître le rôle des membres de l’équipe dans l’accomplissement de la stratégie de l’entité. 

    A noter que la reconnaissance et la valorisation porte également sur des comportements qui d’une manière ou d’une autre favorisent la bonne marche du service, de la section ou du secteur. La reconnaissance peut prendre différentes formes tels que feedbacks spécifiques positifs, primes, mise en avant des réalisations, remerciements formels, événements d’équipes etc. 

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    2. Confiance

    Encourager l’autonomie dans la poursuite de la mission et accorder des marges de manœuvre.

    Il n’y a pas d’esprit d’équipe sans confiance. La confiance renforce l’engagement, favorise l’initiative et le sens des responsabilité. Pouvoir travailler dans la sérénité permet de se concentrer pleinement sur ses tâches, d’où l’importance de créer un climat où règne la sécurité psychologique et au centre duquel figure la confiance.  La confiance n’est pas un principe à sens unique. Elle s’applique de la part des supérieur-e-s hiérarchiques envers leurs équipes mais aussi dans l’autre sens ainsi qu’entre collègues. C’est en donnant confiance que celle-ci se construit.

    • Déléguer au plus petit niveau possible. Selon le principe « c’est celui qui fait qui sait », la personne la plus proche du terrain est la meilleure spécialiste. Déléguer les tâches aux collaborateur-trice-s leur permet de se les approprier et ainsi de se responsabiliser par rapport à celles-ci puisqu’ils-elles les gèrent de manière autonome. Cela suppose de bien clarifier les tâches au départ afin que chacun-e connaisse son rôle et ses responsabilités. 
    • Instaurer une culture du feedback. Instaurer une culture du feedback à tous les niveaux, à savoir communiquer régulièrement sur le travail effectué ainsi que sur la manière de travailler dans un esprit constructif, permet à la fois à tou-te-s de rester informé-e-s sur les activités exercées et d’améliorer la qualité des prestations. Cela crée de plus un cercle vertueux de confiance : plus il y a de feedback mutuel constructif et plus la confiance se construit, favorisant à son tour le feedback et ainsi de suite.
    • Instaurer une culture de l’erreur. Analyser les erreurs et les considérer comme des occasions d’apprendre permet à l’organisation de devenir véritablement apprenante et donc plus performante. Il s’agit d’une dynamique où les erreurs sont thématisées dans un but d’amélioration plutôt que cachées par peur des conséquences négatives. Ces analyses peuvent avoir lieu durant des séances spécifiques dédiées aux erreurs (par ex. les erreurs du mois) ou, en cas d’erreurs récurrentes, au travers d’ateliers pour trouver ensemble comment les éliminer. A noter que le focus portera sur l’erreur et les moyens d’y remédier et en aucun cas sur le fait de trouver des « coupables ».  

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    3. Transversalité

    Aborder les projets avec une approche globale en intégrant les parties prenantes. 

    En intégrant de plus en plus de paramètres, les situations et les projets à gérer se complexifient, requérant souvent une approche pluridisciplinaire. Les connaissances et expériences de chacun-e permettent d’appréhender les situations dans toute leur complexité et de proposer les solutions les plus adaptées grâce à l’intelligence collective.

    • Etablir la liste des parties prenantes. Il s’agit d’identifier toutes les parties prenantes concernées et impactées par la question à résoudre, que celles-ci se trouvent au sein ou hors de sa propre UA ou Direction, voire qu’il s’agisse de partenaires ou de bénéficiaires externes.
    • Favoriser les démarches participatives. Lorsque les parties prenantes ont été identifiées, il y a lieu de les faire participer aux réflexions et aux décisions, que ce soit sous la forme de consultations, d’organisation de projet (avec des rôles et responsabilités bien définies) d’ateliers de réflexions, groupes de travail etc.. Ainsi, des synergies peuvent se créer. 
    • Mutualiser les bonnes pratiques. Les expériences des un-e-s peuvent profiter aux autres. Documenter les bonnes pratiques et les rendre accessibles permet de de devenir une réelle organisation apprenante. Il fait également sens de se renseigner auprès des personnes/institutions/UA (par ex. homologues dans les autres cantons, réseau professionnel etc.) qui sont confrontées aux mêmes questions afin de voir quelles solutions ils-elles ont déjà identifiées, celles qui ont fonctionné ou non et pourquoi. La création de communautés de pratiques peut également s’avérer utile.

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    4. Fluidité - adaptabilité

    Gérer proactivement le changement et s’adapter aux innovations.

    Le changement fait partie intégrante de la vie et du monde du travail. Au fil des ans, notamment avec l’émergence des nouvelles technologies, la fréquence des changements s’est intensifiée nécessitant des adaptations toujours plus rapides. Or, changer suppose de dépasser ses résistances et ses craintes et demande donc un effort. Dès lors, pour réussir, le changement se prévoit, se prépare et s’accompagne. 

    • Mettre en place un système de veille et faire circuler les informations pertinentes : Il s’agit d’être à l’écoute des évolutions et des opportunités à venir pour son domaine d’activité. Cela permet de détecter les changements à venir le plus tôt possible et d’anticiper les mesures à prendre et à accompagner. Tous les membres de l’équipe sont appelés à identifier et transmettre les informations qu’ils-elles estiment utiles dans leur champ d’activité. 
    • Tenir systématiquement compte du volet humain en cas de changement : Si chaque projet de changement comporte nécessairement une composante « métier », il ne faut pas oublier la composante humaine et ce, dès le début des réflexions. La réussite des projets dépend largement de l’adhésion des collaborateur-trice-s d’où la nécessité d’accompagner le changement de manière adéquate. Il s’agit d’être à l’écoute des besoins des collaborateur-trice-s, d’entendre leurs craintes et/ou questionnements et y répondre, de les impliquer et de les accompagner en définissant un plan de communication, voire un plan de formation et toute autre mesure d’accompagnement. Il est important que les cadres portent et incarnent le changement en évitant les messages contradictoires. Dans ce contexte, l’exemplarité joue un rôle primordial.
    • Favoriser les retours d’expérience : Les retours d’expérience permettent de progresser et de cultiver une dynamique de changement. Cela signifie concrètement de prendre du recul par rapport aux activités menées et de voir ce qui a bien ou moins bien fonctionné de sorte à corriger le tir dans une perspective d’avenir. Il existe des pratiques de travail permettant d’intégrer ces retours d’expérience au quotidien (notamment certains éléments issus de la méthode agile comme l’itération ou la planification/suivi à intervalles courts etc.). Cela permet à toute l’équipe de s’impliquer pleinement dans le développement de l’organisation, d’ancrer les changements et de développer un réel état d’esprit du changement. 

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    II. Orientation citoyen-ne

    Répondre aux demandes des citoyen-ne-s de manière efficace, efficiente et avec des moyens et canaux de communication adaptés. 

    L’administration fribourgeoise est au service de la population. Dès lors, quelle que soit son action, l’être humain se situe au centre. Service optimal, satisfaction des bénéficiaires, facilité des interactions doivent guider l’administration dans la mise en œuvre de cette valeur.

      1. Orientation solution

      Partir des besoins pour apporter la plus forte valeur ajoutée et agir avec pragmatisme.

      Le service aux bénéficiaires, qu’il s’agisse de la population fribourgeoise ou de bénéficiaires internes à l’Etat (ex. autres services de l’Etat) et la qualité des prestations se situent au centre des préoccupations de l’administration. Il est donc important que les services de l’Etat tiennent compte des besoins pour répondre au mieux aux attentes, tout en respectant le cadre légal. Il s’agit donc d’adopter une vision prospective et pragmatique qui ne se focalise pas sur le problème mais sur les solutions à y apporter. 

      • Sensibiliser et former le personnel aux techniques qui favorisent l’identification des besoins. Dans la mesure où l’dentification des besoins requiert de faire preuve d’empathie pour se mettre à la place de l’autre, la pratique de l’écoute active permet de définir et préciser les demandes des interlocuteur-rice-s. Il existe également différents outils permettant d’identifier les besoins (ex. value proposition canva, design thinking, méthode agile etc.). 
      • Proposer des alternatives. Il arrive qu’il ne soit pas possible de répondre en tous points à la demande. Dans ces situations, il s’agit de proposer des alternatives selon une approche pragmatique. 
      • Redéfinir le cadre au besoin. Parfois, en raison des évolutions, le cadre dans lequel l’activité s’exerçait se révèle obsolète et empêche d’appliquer la solution qui serait aujourd’hui la plus adéquate.  Il s’agit de ne pas rester limité dans un cadre jadis fixé mais de promouvoir un état d’esprit de remise en question quitte à modifier le cadre aux nouvelles exigences (par ex. proposer des modifications de bases légales, directives etc.).

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      2. Communication

      Cultiver une communication ouverte, une écoute bienveillante et un échange permanent à tous les niveaux. 

      Une communication transparente est indispensable à l’existence d’un climat de confiance, au bien-être au travail, à la libération des potentiels, à l’amélioration continue et par là même au bon fonctionnement de l’Etat. 

      • Garantir les échanges à la place de travail. Il s’agit de prévoir suffisamment d’espaces d’échanges pour communiquer et faciliter ainsi le partage d’information et les consultations. Il y a bien évidemment les séances formelles (séances bilatérales, séances d’équipe etc.) mais également les échanges « sur le terrain » en se déplaçant régulièrement auprès des équipes et en se rendant ainsi accessible. Il s’agit de favoriser l’expression de chacun-e (par exemple en faisant des tours d’inclusion lors des séances ou en donnant la possibilité à chacun-e de faire des propositions (par exemple à travers des boîtes à idées ou en prévoyant un point dédié aux propositions durant les séances).
      • Garantir l’accès aux informations grâce à un système de classement adapté. Chacun-e doit pouvoir accéder facilement et rapidement aux documents dont il-elle a besoin pour son activité. Cela nécessite de mettre en place un système de classement connu et respecté de tou-te-s et de libérer au maximum les accès. Il existe divers outils pour y parvenir (document de système qualité ; sharepoint ; outils de management visuels (ex. KANBAN), équipes TEAMS, planificateurs (ex. Microsoft Tasks and to do) etc.).
      • Pratiquer l’écoute active. Essayer de se mettre à la place de l’interlocuteur-trice, poser des questions pour s’assurer de bien avoir compris, reformuler au besoin, prêter également attention aux signaux faibles et au langage non-verbal (par exemple une absence de réaction par rapport à une information importante ne signifie pas nécessairement qu’il y a accord ou satisfaction) constituent des éléments de l’écoute active. Celle-ci permet d’éviter les malentendus et de prévenir des conflits. 

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      3. Simplicité

      Viser des processus simples, clairs et des solutions convaincantes. 

      A l’heure où l’on parle d’expérience utilisateur-trice, que la digitalisation offre des possibilités de simplification importantes, une attention particulière doit être portée aux processus.

      • Libérer les entraves. Il s’agit d’éliminer les obstacles inutiles ralentissant ou bloquant « la bonne marche des affaires » (ex. doubles ou triples contrôles inutiles, validations superflues, bureaucratie inutile, surqualité, surplus d’informations etc.). Vis-à-vis des collaborateur-trice-s, il s’agit également de créer les conditions de travail optimales avec le moins d’entraves possible afin que le travail puisse s’effectuer de manière fluide, chacun-e pouvant se concentrer pleinement sur son activité. Les managers adoptent ici un rôle de facilitateur-trice-s.
      • Réviser régulièrement les processus et les tâches et éliminer celles et ceux sans valeur ajoutée. Il s’agit de documenter ses processus et tâches et de les remettre régulièrement en question afin de savoir s’ils servent toujours la mission et la vision, tout en saisissant les opportunités liées à la digitalisation pour les améliorer. Au besoin, il s’agit de procéder à des ajustements dans un esprit d’amélioration continue. Chacun-e est appelé-e, à apporter sa contribution et à remettre en question les processus lorsqu’ils sont estimés inadéquats.
      • Tester les nouveaux processus sous l’angle de la simplicité avant de les valider : Il s’agit de considérer la simplicité comme un critère important lorsque les processus sont mis en place ou révisés afin d’arriver à la solution la plus pratique possible (ex. réduction du nombre d’étapes, saisir les opportunités offertes par les nouvelles technologies etc.). 

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      4. Exemplarité

      Se comporter conformément aux valeurs partagées avec loyauté et authenticité. 

      Parmi les plus grands facteurs de motivation figure l’exemplarité. La manière dont on se comporte a une influence sur autrui. Ce sont les cadres qui donnent le ton. L’exemplarité renforce le sentiment d’appartenance : on souhaite appartenir à une équipe à laquelle on a envie de s’identifier et on s’y engagera tout autant.

      • Réfléchir à ses propres valeurs dans le cadre du travail et se fixer une ligne de conduite. Réfléchir à quelques valeurs qui nous guident et à définir, pour soi, concrètement ce qu’elles signifient (par « Pour moi le respect signifie….mais il ne signifie pas…. ») donne une ligne à suivre qui favorise une cohérence et une constance dans la relation avec les équipes et les décisions.  
      • Définir une charte d’équipe. Définir avec son équipe les principes qui la guident et les consigner dans une charte qui règle la manière dont on souhaite travailler ensemble (par ex. ce qui est encouragé, permis, proscrit etc.) développe une compréhension commune de la vie en équipe et permet à chacun-e d’être exemplaire dans le cadre de fonctionnement défini collectivement
      • Être conscient de son image. Il s’agit de garder à l’esprit que les agent-e-s de l’Etat représentent celui-ci. Cela implique un devoir de loyauté qui exige d’éviter tout comportement préjudiciable ou en contradiction avec les valeurs de l’Etat. 

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      III. Durabilité

      Intégrer les aspects économiques, sociaux et environnementaux de manière à répondre aux besoins du présent sans compromettre la qualité de vie des générations futures.

      Vision globale à long terme et sens des responsabilités doivent guider le personnel de l’Etat dans ses actions. Cela implique une capacité d’anticipation et de la créativité afin de cultiver une gestion consciencieuse des ressources.

        1. Développement continu des compétences

        En tant qu’organisation apprenante, anticiper les compétences de demain et former. 

        Assurer la continuité tout en préparant l’avenir. C’est le défi auquel est confrontée toute organisation. Garantir le maintien du savoir tout en intégrant les nouveaux apprentissages est un prérequis au bon fonctionnement de toute organisation. 

        • Etablir un état des lieux des compétences au sein de mon équipe aujourd’hui et un état des lieux des compétences nécessaires à l’avenir. Le but est d’identifier les compétences présentes au sein des équipes afin de connaître l’état actuel.  Sur la base de mécanismes de veille, il s’agira d’identifier les compétences de demain pour développer les collaborateur-trice-s en ce sens, par exemple par de la formation ou de l’expérience pratique. Ce faisant, l’EFR développe l’employabilité de son personnel.
        • Documenter et diffuser les apprentissages. Le but est de partager les connaissances acquises, notamment les bonnes pratiques mais également les nouvelles connaissances en participant à des conférences, séminaires, formations etc. Cela peut se faire à l’occasion de transferts de formation au sein d’une équipe mais également en documentant l’information quelque part et en donnant accès au matériel de formation à ses collègues qui peuvent ainsi disposer du savoir. Cela peut s’avérer utile aussi en cas de départ d’un collaborateur-trice. Le savoir reste ainsi dans l’organisation.
        • Multiplier les canaux d’apprentissage. Si suivre une formation permet d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences, il existe également d’autres moyens de les acquérir tels que l’intégration des membres de l’équipe à de nouveaux projets leur permettant d’acquérir des compétences requises en gestion de projet, le mentoring (un-e collaborateur-trice en forme un-e autre), les échanges entre collègues, l’auto-formation (lecture, webinaires etc.).

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        2. Innovation

        Proposer et tester de nouvelles solutions servant la mission.

        L’innovation n’est pas l’apanage du secteur privé. Le secteur public aussi se doit d’oser et d’innover afin de servir au mieux la population. Cela nécessite une volonté, une certaine prise de risque, un état d’esprit orienté-solution et un environnement qui favorise l’esprit d’initiative et l’innovation.

        • Encourager les propositions de l’équipe et les examiner. Cela passe par la mise en place d’espaces pour proposer des innovations tels qu’ateliers créatifs pour solutionner un problème, boîte à idées, donner du temps pour réfléchir aux innovations etc.. Il s’agit ensuite d’étudier, avec l’équipe, ses propositions pour voir si et comment les concrétiser. Le feed-back quant aux propositions est important pour encourager de nouvelles propositions. 
        • Créer des équipes « diverses » : ne pas hésiter à « mélanger » différents profils, provenant parfois d’équipes et d’horizons différent-e-s. C’est en combinant diverses compétences, manières de penser que l’on arrive aux solutions les plus créatives et les plus abouties. Il s’agit d’y penser lorsque l’on réfléchit à une équipe de projet.
        • Expérimenter. L’expérimentation est partie intégrante de l’innovation. Avant la mise en œuvre d’une innovation, il s’agit donc de donner les moyens de procéder à des simulations ou à des tests afin de voir si l’innovation constitue une réelle plus-value et si elle est réalisable. Cela implique également le droit d’échouer si l’innovation devait s’avérer inopérante.

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        3. Responsabilité

        Décider en tenant compte des impacts économiques, sociaux et environnementaux.

        Chaque décision ou action comporte des risques et des conséquences plus ou moins maîtrisables. Une certaine dose d’incertitude est inhérente à toute prise de décision. En décidant sur la base des données disponibles et en anticipant autant que possible les incidences, l’incertitude peut être réduite et les risques minimisés, permettant ainsi à l’Etat de remplir son devoir d’engager des ressources de manière responsable. 

        • Mener des études d’impact. Quel que soit le niveau de décision, il s’agit d’identifier au préalable les personnes ou institutions impactées et de mesurer le degré d’impact de la décision sur elles ainsi que sur l’environnement en général.
        • Procéder à des analyses de risques. Avant de se lancer dans un projet, il s’agit d’analyser les risques, notamment dans les domaines économiques, social et environnemental, leur probabilité d’occurrence, leur gravité potentielle par rapport au projet et de réfléchir aux moyens de les minimiser ou prévoir des solutions alternatives si le risque devait se réaliser. Cette analyse permet (en combinaison avec l’étude d’impact) de procéder à une pesée d’intérêts et de décider en appliquant le principe de proportionnalité. La documentation de la méthode de gestion de projet HERMES Express contient des modèles (cliquez ici).
        • Suivre et adapter son action. Il s’agit de procéder à un suivi de l’action décidée sur la base d’indicateurs pendant sa mise en œuvre et adapter l‘action au besoin. 

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        4. Equilibre

        Engager les ressources de manière efficiente et durable en équilibrant moyens et objectifs.

        Les ressources ne sont pas illimitées et il y a lieu d’y porter un soin particulier en trouvant le juste équilibre entre les objectifs que l’on se fixe et les moyens à disposition pour y parvenir. Il s’agit d’un arbitrage permanent afin de ménager les ressources dans un esprit de durabilité, et ce à tous les niveaux.

        • Garantir un environnement de travail favorisant le bien-être. Climat de travail, équilibre vie privée-vie professionnelle, sentiment de sécurité constituent, parmi d’autres, des éléments importants de la qualité de vie au travail. Créer des conditions favorisant le bien-être et l’épanouissement des collaborateur-trice-s doit se situer au centre des préoccupations des cadres. Il s’agit non seulement de prévenir les accidents ou les risques psycho-sociaux (ex. prévention du burn-out, harcèlement etc.) mais de contribuer activement à la mise en place de mesures visant le soutien et le développement des collaborateur-trice-s.
        • Examiner systématiquement s’il existe des synergies avec d’autres acteurs. Le but est d’éviter de « réinventer la roue » à chaque nouveau projet. Souvent, il existe un moyen de mutualiser des bonnes pratiques dans certains domaines en se mettant en contact avec des organisations ou d’autres services de l’Etat susceptibles d’être confrontés aux mêmes types de problèmes à résoudre. Il s’agit de tirer profit de ces expériences afin d’optimiser les ressources à disposition.
        • Savoir renoncer. Cela signifie de devoir parfois choisir de renoncer temporairement ou définitivement à certaines actions par manque de ressources (financières ou humaines). Cela suppose une analyse et une pesée d’intérêts pour savoir où fixer les priorités. 

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        Faire vivre les principes au quotidien

        Démarche 

        La mise en œuvre des principes de management dans les UA se fait par étapes :

        1. S’approprier les principes : les connaître, comprendre le contexte dans lequel ils s’inscrivent.
        2. Réfléchir : identifier et prioriser les principes sur lesquels l’UA souhaite mettre l’accent
        3. Réaliser : Définir un plan d’action, l’implémenter et assurer le suivi des mesures décidées.

        Les UA sont autonomes dans la manière d’implémenter les principes de management. Le SPO peut accompagner les UA qui le souhaitent dans ces étapes, qu’il s’agisse de s’approprier les principes de management et/ou d’identifier les principes sur lesquels elles souhaitent se concentrer en priorité et les concrétiser. 

        Des ateliers spécifiques (par ex. Développer une vision ; Culture du feedback etc.) sont organisés sur mesure afin d’accompagner les UA dans leur démarche (contact : Section Développement du personnel et de l’organisation du SPO :  spo-dpo@fr.ch )

        Développez les compétences au sein des UA

        Les principes de management appellent à développer de nouvelles compétences qui peuvent être intégrées dans le processus ODE.

        Le programme de formation continue de l’Etat contient également bon nombre de formations en lien avec les principes de management. Les formations proposées sont systématiquement inscrites à la suite des principes ci-dessus.

        Les principes de management : un élément de la culture 

        Une culture se vit et se construit au jour le jour à travers des comportements de chacun-e. Il s’agit d’un processus évolutif. Les principes de management sont donc l’affaire de tout-e-s.  A nous de nous les approprier pour faire vivre notre culture.

        Récapitulatif de la démarche

        Principes de management
        Principes de management © Etat de Fribourg - Staat Freiburg

        Publié par Service du personnel et d'organisation

        Dernière modification : 26.02.2025